Le statu quo : tueur silencieux des idées, personnes, entreprises et pays depuis la nuit des temps. Ce dangereux sentiment que ‘tout va bien’. Ça y est. On y est arrivé. Tout roule. On tutoie la perfection.
C’est exactement pour ça (selon la légende) que les dinosaures ont disparu aujourd’hui. Ils sont arrivés à un statu quo et ont décidé de ne pas prendre le temps d’investir dans un programme spatial. On connaît la suite : pas de planète B, et pas de tunnel spatial pour y déménager avant l’impact de la comète. Point final. Il ne reste aujourd’hui des dinosaures que quelques fossiles poussiéreux et la structure globale d’une poule.
Arrêter d’avancer et d’innover, prendre tout pour acquis et s’accrocher tant et plus à son présent, c’est mortel. L’histoire l’a impitoyablement démontré, encore et encore.
Le progrès commence par un défi
« Si vous devez investir dans un Chief Innovation Officer, vous admettez déjà en partie un échec », estime l’analyste Jeremiah Owyang au SXSW. « Par définition, le besoin d’un tel profil prouve que vous approchiez du statu quo. Pas d’innovation, pas de transition vers un nouveau chapitre. Le processus d’innovation lui-même commence cependant par cette prise de conscience : le navire coule et ne pourra pas être remis à flot. La désignation d’un Chief Innovation Officer peut être une sage décision et un premier pas dans la bonne direction. Il faut par contre que le paramètre par défaut du CIO soit bien réglé sur ‘rupture’. Il n’est pas là pour améliorer l’ancien : le plus urgent est d’inventer le nouveau. »
Macintosh a tué Apple II
« Il fallait prouver à Steve Jobs, encore et toujours, que votre gamme de produits était viable », raconte un Wise Guy du nom de Guy Kawasaki, ancien CMO d’Apple, investisseur et auteur : « Pour Jobs, votre produit était condamné jusqu’à preuve du contraire. Une embarcation bien difficile à naviguer, surtout parce que tout le monde savait que Jobs avait probablement une équipe sur le terrain en train de concevoir un produit qui allait tuer le vôtre. Et ce fut le cas. Le Macintosh a tué l’Apple II, l’iPhone a tué l’iPod… Et la liste est loin de s’arrêter là… »
Pour Kawasaki, une partie du génie de Jobs était cette incessante tendance à la rupture vis-à-vis de son propre travail. La prise de conscience parfaitement claire dans son esprit était qu’il devait sans cesse inventer un meilleur produit, quelque chose de toujours plus osé. C’est ce qui a fait la réussite d’Apple.
C’est aussi l’une des raisons qui expliquent pourquoi l’entreprise est aujourd’hui en difficulté. Elle peine à tuer sa dernière vache à lait, l’iPhone. Apple donne l’impression d’attendre que le reste de l’industrie bouleverse son hégémonie, et les analystes se demandent ouvertement si Apple n’a pas perdu son coup d’avance.
Une rupture ancrée dans la culture
Pendant que CEO et CFO tentent de faire du chiffre pour passer par la case bonus et la (leur) banque, que les Chief Technology Officers et Chief Digital Officers essayent que tous les systèmes restent dans le vert, que les responsables des RH font de leur mieux pour convaincre le personnel de rester… et que les équipes commerciales et vendeurs essayent de vendre ce qui rapporte le plus (en général, les vieux trucs), qui est à la barre d’une innovation qui représente pourtant à coup sûr l’avenir de l’entreprise ?
Pour Owyang, peu d’hésitation : la rupture doit devenir une partie intégrante de la culture d’entreprise, à tous les niveaux. Il recommande un esprit de rupture sain encouragé par des programmes courts et intensifs menés par de petites équipes de rupture aussi focalisées qu’affûtées.
Et maintenant ?
Une belle et grande fusée a intérêt à sortir des ateliers, et vite…