De status quo. Stille doder van ideeën, mensen, bedrijven en landen sinds het begin der tijden. Dat gevaarlijke gevoel van ‘het zit allemaal wel goed’. We kunnen op onze lauweren rusten. We hebben het gehaald. Alles is in orde. We hebben de perfectie te pakken.
Dat – zo wil de legende – is exact waarom de dinosaurussen vandaag zijn uitgestorven. Ze bereikten de status quo en besloten om niet te investeren in een ruimteprogramma. De rest van het verhaal is gekend: geen planeet B, en geen ruimtebrug om daar te geraken voor die meteoriet insloeg op de aarde. Einde van het verhaal. Het enige wat ons vandaag nog aan dinosaurussen herinnert, zijn wat stoffige versteende botten, en het geraamte van de kip.
Niet vooruitgaan, niet vernieuwen, alles als vanzelfsprekend beschouwen en pathetisch vasthouden aan wat bestaat, is dodelijk. Zonder mededogen, keer op keer.
Vooruitgang begint met uitdaging
“Als je moet investeren in een Chief Innovation Officer, geef je op zijn minst toe dat je gedeeltelijk hebt gefaald, zegt analist Jeremiah Owyang op SXSW: “Alleen al de nood aan een dergelijke functie toont aan dat je een status quo aan het naderen was. Geen innovatie, geen overgang naar iets anders. Maar het proces van innovatie zelf begint met toegeven dat het vet van de soep is. Het benoemen van een Chief Innovation Officer zou een wijze eerste stap kunnen zijn. De CIO moet echter standaard ingesteld zijn op ‘verstoring’. Er is geen ruimte om het oude beter te maken. Er is een dringende noodzaak om het nieuwe uit te vinden.”
Macintosh werd de ondergang van de Apple 2
“Je moest Steve Jobs – steeds opnieuw – bewijzen dat jouw productlijn nog levensvatbaar was,” citeerde hij Guy Kawasaki, random Wise Guy, voormalig CMO van Apple, investeerder en auteur: “Voor Jobs was je product gedoemd om te mislukken tot het tegendeel werd bewezen. Geen gemakkelijke opdracht, zeker omdat iedereen wist dat Jobs waarschijnlijk ook ergens een team had dat een product aan het ontwerpen was dat de ondergang zou betekenen van het jouwe. Dat was ook het geval. De Macintosh betekende de ondergang van de Apple 2, de iPhone velde de iPod, en ga zo maar door …”
Voor Kawasaki lag het geniale van Jobs deels in die meedogenloze drive om zijn eigen werk te verstoren. Het kristalheldere besef dat hij met iets beters, iets vooruitstrevender moest komen . Dat heeft Apple gemaakt tot het succes dat het is.
Het is ook een van de redenen waarom het er vandaag niet op rolletjes loopt. Apple heeft het moeilijk om zijn laatste melkkoe, de iPhone, te doden. Het lijkt erop te zitten wachten dat de rest van de sector zijn overwicht verstoort, met analisten die zich duidelijk afvragen of Apple ‘het’ nog wel heeft.
Verstoring als kenmerk van de bedrijfscultuur
Terwijl CEO’s en CFO’s zichzelf bonus na bonus toekennen door hun cijfers te halen, terwijl Chief Technology Officers en Chief Digital Officers proberen om alle systemen vlot draaiende te houden, terwijl HRO’s personeel aan boord proberen te houden, en terwijl de ervaren commerciële medewerkers en het personeel dat in contact staat met de klant proberen te verkopen wat het meeste geld in het laatje brengt – meestal het oude spul … Wie staat er ondertussen aan het roer van de innovatie die zonder twijfel de toekomst van het bedrijf is?
Voor Owyang bestaat er weinig twijfel: verstoring moet integraal deel gaan uitmaken van de bedrijfscultuur, op alle niveaus. Hij roept op tot een gezonde geest van verstoring, op alle niveaus, aangewakkerd door programma’s met korte sprints die worden aangestuurd door kleine, vinnige verstoringsteams met een hoog ad-remgehalte.
En nu?
We hebben die meteoriet nodig, en snel …